Gabon/Comilog : Le STC souhaite une révision du protocole d’accord de 2020

MOANDA (Equateur) – Dans une note d’interpellation adressée aux travailleurs et aux autres organisations syndicales de la Compagnie Minière de l’Ogooué (Comilog), le Syndicat des Travailleurs de la Comilog (STC), par la voix de son Secrétaire général, Gustave Tsianga, souhaite une révision du protocole d’accord de 2020, notamment sur la prime de résultats et de performance, pour une meilleure prise en compte des réalités opérationnelles et une reconnaissance équitable des efforts des travailleurs. Lecture.

 

Contexte et objet de la démarche

 

Chers collègues, chers travailleurs de la Comilog,

 

La présente note s’inscrit dans un contexte social marqué par un constat récurrent au sein de la Comilog : depuis plus de trois années consécutives, l’échéance du mois de juin, correspondant au paiement de la prime de résultats et de performance, donne lieu à de fortes contestations et à des tensions entre les partenaires sociaux et la Direction générale.

 

Ces contestations portent notamment sur les montants versés et sur les objectifs retenus pour apprécier la performance, lesquels sont souvent perçus comme ayant été fixés sans prise en compte suffisante des contraintes industrielles, opérationnelles, environnementales et économiques qui pèsent sur l’activité.

 

C’est à la suite du dernier mouvement des organisations syndicales de la Comilog que le Syndicat des Travailleurs de la Comilog (STC) a engagé cette réflexion. L’objectif de la présente note n’est pas d’alimenter la confrontation, mais de contribuer à l’apaisement durable du dialogue social au sein de l’entreprise.

 

Le STC entend ainsi formuler des propositions concrètes en faveur d’une meilleure transparence sur les critères de calcul de la prime, d’une prise en compte plus réaliste des contraintes d’exploitation et d’une association effective des partenaires sociaux dans les échanges préparatoires à la fixation des objectifs annuels.

 

 Un constat préoccupant sur les trois dernières années

 

L’observation de ces trois dernières années révèle un fait récurrent : le paiement de la prime de résultats et de performance est devenu une source régulière de tensions, de désaccords et de crises entre la Direction générale et les organisations syndicales.

 

En effet, la prime de résultats et de performance, encadrée par le protocole d’accord de 2020, a vocation à récompenser les efforts collectifs des travailleurs dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

 

Pourtant, son versement demeure fortement tributaire de difficultés opérationnelles, organisationnelles et économiques qui échappent, pour une large part, à la maîtrise individuelle des travailleurs.

 

Depuis plusieurs années, les problèmes opérationnels compromettent l’atteinte des objectifs fixés en début d’exercice.

 

Parmi les principales difficultés figurent notamment : La disponibilité et la fiabilité des équipements, du matériel roulant et des installations fixes, dans un contexte de contraintes de maintenance ; La faible disponibilité des pièces de rechange (PDR), qui peut prolonger les délais de remise en service des équipements ;

 

Les difficultés d’acheminement des produits marchands entre la gare minéralière de Moanda et le port d’Owendo, principalement liées à trois facteurs : les ralentissements imposés par les travaux d’entretien de la voie ou par des contraintes géotechniques dans les zones instables ; les « détresses », correspondant aux pannes en ligne des locomotives ou des wagons ; et les goulots d’étranglement inhérents à l’exploitation d’une voie unique, qui exige une coordination rigoureuse des circulations entre trains minéraliers, trains de marchandises et autres exploitants ;

 

Les contraintes industrielles, opérationnelles et environnementales susceptibles d’affecter les conditions et le rythme de production ; Les difficultés de maîtrise des coûts de production, notamment lorsque les prix d’achat, les dépenses imprévues ou les pertes de matières premières échappent en partie aux leviers d’action des équipes opérationnelles ; Les pertes et dilutions pouvant résulter de conditions d’entreposage inadaptées de certaines matières premières, notamment le coke, le quartz et la dolomie ; La non-maîtrise de certains coûts de production, communément désignés sous le terme de cash cost, dont les causes profondes et les leviers de correction ne sont pas toujours suffisamment expliqués aux partenaires sociaux ;

 

Tous ces facteurs sont susceptibles de dégrader les indicateurs retenus pour le calcul de la prime conformément au protocole d’accord de 2020.

 

Il en résulte une situation paradoxale : les travailleurs peuvent consentir des efforts considérables, faire preuve de disponibilité, de discipline et d’engagement, sans pour autant bénéficier d’une prime à la hauteur de leur contribution, lorsque les résultats attendus sont compromis par des contraintes structurelles, des insuffisances organisationnelles ou des décisions de gestion.

 

Peut-on raisonnablement continuer à faire dépendre la reconnaissance des efforts des travailleurs de résultats également conditionnés par des problèmes d’infrastructures, de maintenance, de logistique, d’organisation et de gestion sur lesquels ils n’ont pas toujours de prise ?

 

 La fixation des objectifs annuels : une implication effective des partenaires sociaux

 

Au-delà des difficultés opérationnelles, une autre question fondamentale mérite d’être soulevée : celle de la fixation des objectifs annuels par la Direction générale. Chaque début d’exercice, des objectifs opérationnels sont définis pour orienter l’activité de l’entreprise et déterminer les résultats attendus.

 

Il est légitime que la Direction générale fixe des ambitions élevées et engage l’entreprise dans des challenges destinés à améliorer sa productivité, ses performances industrielles et sa compétitivité.

 

Toutefois, la fixation d’objectifs ambitieux ne saurait suffire si les contraintes réelles de leur réalisation ne sont pas suffisamment intégrées dans leur détermination.

 

Le problème réside notamment dans le fait que les partenaires sociaux ne sont pas suffisamment impliqués dans les échanges préparatoires à la détermination des objectifs opérationnels, alors même que ces objectifs ont des conséquences directes sur le calcul de la prime de résultats et de performance des travailleurs.

 

Il convient notamment de tenir compte : De la disponibilité et de la fiabilité effectives des équipements, du matériel roulant et des installations fixes ; De la disponibilité des pièces de rechange et des délais prévisibles de remise en service des équipements ; De la capacité réelle d’acheminement entre Moanda et le port d’Owendo, compte tenu des limites de l’infrastructure et de la disponibilité du matériel roulant ;

 

De la chaîne de valeur complète, depuis le minerai extrait jusqu’au minerai transporté puis effectivement embarqué pour la vente, conformément aux exigences de quantité et de qualité applicables ; Des coûts réels de production, des prix d’achat des prestations et des matières premières, ainsi que des hypothèses retenues pour établir le cash cost prévisionnel ; Des conditions d’entreposage, de conservation et de suivi des matières premières, afin de limiter les pertes et les dilutions ; Des contraintes environnementales susceptibles d’influencer les conditions et le rythme de production.

 

Ces différents paramètres devraient être examinés en amont, avant que les objectifs annuels ne soient définitivement arrêtés, avec une participation effective des partenaires sociaux.

 

Il ne s’agit nullement de remettre en cause la responsabilité de la Direction générale dans la conduite de l’entreprise, ni de demander que les objectifs soient systématiquement revus à la baisse.

 

Il s’agit plutôt de promouvoir une démarche de concertation permettant de fixer des objectifs ambitieux, mais réalistes, mesurables et compatibles avec les capacités opérationnelles effectivement disponibles.

 

À quoi sert-il de fixer des objectifs de production élevés si les moyens industriels, la disponibilité des équipements et les capacités d’acheminement jusqu’au port ne permettent pas de garantir que le minerai sera effectivement embarqué pour la vente ?

 

 Le fondement juridique de la demande de concertation

 

Cette exigence de concertation peut notamment être rapprochée de l’article 1 du Code du travail gabonais issu de la loi n° 022/2021 du 19 novembre 2021, qui prévoit la participation du travailleur à la planification et à la gestion de la production.

 

Elle peut également s’appuyer sur les articles 340 et 341 du même Code, relatifs au Comité permanent de concertation économique et sociale, dont les missions portent notamment sur l’organisation du travail, la productivité, la rentabilité et la qualité de la production, ainsi que sur l’information relative à la gestion et à la marche générale de l’entreprise.

 

Ces dispositions constituent des références utiles pour soutenir une demande de dialogue social effectif sur les objectifs opérationnels, les moyens de production et les contraintes qui influencent les résultats de l’entreprise.

 

Il convient toutefois de préciser que ces dispositions générales ne signifient pas nécessairement que la loi impose une négociation syndicale préalable sur chaque objectif annuel.

 

La revendication consiste à demander que les partenaires sociaux soient effectivement associés aux échanges sur des objectifs qui ont une incidence directe sur la rémunération variable des travailleurs.

 

Il apparaît donc légitime d’exiger que les objectifs annuels ne soient pas simplement communiqués aux travailleurs après leur fixation, mais qu’ils puissent faire l’objet d’une présentation, d’explications et d’échanges avec leurs représentants, notamment sur les hypothèses de production, les contraintes d’exploitation et les moyens nécessaires à leur réalisation.

 

 

La maîtrise du cash cost : une exigence de transparence et de responsabilité managériale

 

À ces difficultés s’ajoute une problématique majeure : la maîtrise des coûts de production, communément désignés sous le terme de cash cost. Il est préoccupant de constater que les écarts constatés dans la maîtrise de ces coûts ne font pas toujours l’objet d’explications suffisamment détaillées et transparentes à l’endroit des partenaires sociaux.

 

Or, lorsque le cash cost constitue un indicateur déterminant dans l’appréciation de la performance de l’entreprise et dans le calcul de la prime de résultats et de performance, les travailleurs sont en droit de comprendre les facteurs qui influencent son évolution.

 

Quelles sont les causes profondes de la hausse ou de la non-maîtrise du cash cost ? Quelle est la part liée aux quantités consommées et quelle est celle qui résulte des prix unitaires d’achat des matières premières et des prestations ? Quels écarts proviennent de la maintenance, des pièces de rechange, du transport, des pertes de matières, des choix d’investissement ou des décisions d’organisation ? Et quels leviers relèvent effectivement des équipes opérationnelles, par opposition à ceux qui dépendent des politiques d’achat et des décisions de gestion ?

 

La maîtrise du cash cost dépend notamment des quantités consommées, mais également des prix unitaires négociés pour les matières premières et les prestations.

 

Si les équipes opérationnelles peuvent agir sur certains volumes, rendements et pratiques d’exploitation, elles ne négocient généralement pas les prix d’achat ni les contrats de prestation.

 

Il convient donc d’examiner la politique d’achat et de comparer, de manière documentée, les prix de référence de la Comilog à ceux du marché, en tenant compte des volumes commandés et des économies d’échelle normalement attendues.

 

La responsabilité de la maîtrise du *cash cost* doit donc être appréciée à la lumière des décisions, des moyens et des leviers d’action relevant effectivement du management.

 

Il serait difficilement acceptable que les travailleurs subissent les conséquences d’une contre-performance liée à des décisions de gestion ou à des insuffisances organisationnelles sans que les causes de ces écarts aient été clairement établies et expliquées.

 

Il ne s’agit pas de nier la responsabilité des équipes opérationnelles dans la maîtrise des coûts relevant effectivement de leur périmètre d’action. Il s’agit plutôt d’exiger une distinction objective entre les responsabilités respectives, afin que les conséquences d’une mauvaise maîtrise du cash cost ne soient pas automatiquement répercutées sur la prime des travailleurs sans analyse préalable des causes et des responsabilités.

 

La révision du protocole de 2020 devrait intégrer une exigence de transparence sur la construction du cash cost, ses composantes en quantités et en prix, les objectifs annuels, les écarts par rapport aux prévisions et les mesures correctives mises en œuvre par la Direction générale.

 

La maîtrise des dépenses suppose également un contrôle renforcé des engagements par rapport aux budgets approuvés. Les dépenses non prévues et les travaux d’urgence doivent être analysés et justifiés, notamment lorsqu’ils découlent d’indisponibilités récurrentes des équipements ou de défaillances des installations.

 

Ces situations peuvent imposer des locations d’engins à des coûts élevés et affecter directement le cash cost. On ne peut pas demander aux travailleurs de répondre d’objectifs économiques dont les paramètres, les causes d’écart et les responsabilités ne leur sont pas clairement exposés.

 

La performance doit s’accompagner de responsabilité à tous les niveaux de l’entreprise : les travailleurs doivent répondre de leurs obligations professionnelles, tandis que le management doit également assumer la responsabilité des choix, des moyens et des décisions relevant de son pouvoir de gestion.

 

Le décalage entre les efforts de production et le niveau de la prime versée

 

C’est précisément sur ce point que se cristallise une grande partie de l’incompréhension des travailleurs. Après douze mois d’exercice intense, de mobilisation permanente et de challenges opérationnels, les salariés sont naturellement en droit d’attendre que leurs efforts se traduisent par une reconnaissance financière cohérente avec leur contribution.

 

Dans certaines circonstances, les travailleurs peuvent constater que les objectifs de tonnage de minerai extrait à la sortie de la carrière ont été atteints, voire que des efforts considérables ont été déployés pour maintenir le niveau de production, sans que le montant de la prime soit à la hauteur de leurs attentes.

 

Comment comprendre qu’après une année de travail intense, de sacrifices et d’engagement sur les sites de production, le niveau de la prime puisse être sensiblement inférieur à ce que les travailleurs estiment correspondre aux efforts fournis ?

 

Comment expliquer aux agents qu’ils ont contribué à produire les tonnages attendus, parfois dans des conditions industrielles difficiles, mais que les insuffisances intervenues dans la chaîne de transport, les non-conformités à la livraison, les pénalités imposées par les clients ou la non-maîtrise du cash cost viennent dégrader les indicateurs qui déterminent leur prime ?

 

Cette situation nourrit légitimement la déception et l’incompréhension des travailleurs lorsque les efforts accomplis ne se traduisent pas par une reconnaissance financière qu’ils jugent cohérente.

 

La performance globale repose sur toute la chaîne de valeur : extraction, transport, embarquement effectif pour la vente et maîtrise des coûts.

 

Toutefois, cette réalité ne doit pas conduire à ignorer les efforts accomplis par les travailleurs dans les différentes étapes de la chaîne de production.

 

Le mécanisme de calcul de la prime mérite donc d’être réexaminé afin de mieux distinguer : Les performances directement réalisées par les équipes ; Les résultats globaux de l’entreprise ; Les contraintes structurelles et les défaillances opérationnelles ; Les écarts économiques liés aux décisions de gestion et aux paramètres relevant de la responsabilité managériale.

 

Une autre question essentielle concerne l’assiette retenue pour le calcul, à savoir un taux fixe de la masse salariale qui reste figée quelque soit les prouesses opérationnelles réalisées soulèvent une interrogation légitime : une amélioration importante des résultats de l’entreprise se traduit-elle réellement par une progression proportionnelle de la prime ?

 

Il convient notamment d’examiner le poids respectif des indicateurs variables de performance et des paramètres liés à la masse salariale et aux effectifs.

 

Si ces derniers, relativement peu variables d’une année à l’autre, déterminent une part prépondérante de l’enveloppe, le mécanisme peut limiter de fait la progression de la prime malgré une hausse significative des résultats. La formule, ses pondérations et ses effets doivent être rendus transparents et évalués sur plusieurs exercices.

 

Dès lors, une question doit être posée clairement, sans préjuger des intentions de la Direction générale : les objectifs et les paramètres retenus sont-ils construits de manière réaliste et neutre, ou leur niveau et leur pondération peuvent-ils conduire, dès le départ, à limiter mécaniquement le montant de la prime ?

 

Seule une analyse contradictoire des hypothèses, des données et de la formule de calcul permettra de lever cette interrogation.

 

L’enjeu est de parvenir à un système dans lequel la prime constitue un véritable instrument de reconnaissance du travail accompli, sans pour autant dissocier cette reconnaissance des exigences de performance et de compétitivité de la Comilog.

 

Comment garantir une reconnaissance équitable des travailleurs lorsque les objectifs sont fixés sans concertation suffisante et que le montant de leur prime dépend d’indicateurs affectés par des contraintes qu’ils ne maîtrisent pas nécessairement ?

 

Le protocole de 2020 est-il toujours adapté aux réalités opérationnelles de la Comilog ?

 

Le protocole d’accord de 2020 a été établi dans un contexte donné, avec des paramètres et des indicateurs destinés à mesurer la performance de l’entreprise. Mais lorsque les contraintes opérationnelles deviennent récurrentes et affectent durablement la réalisation des objectifs, il est légitime de s’interroger sur la pertinence du mécanisme de calcul initialement retenu.

 

La question n’est pas de remettre en cause le principe de la performance, ni de nier l’importance des résultats économiques et industriels pour la pérennité de notre entreprise.

 

Il s’agit plutôt de rechercher un mécanisme plus juste, plus équilibré et davantage adapté aux réalités de l’exploitation, afin que la prime conserve pleinement sa vocation première : reconnaître et récompenser les efforts fournis par les travailleurs au cours d’une année de production.

 

Dès lors, une question fondamentale se pose : le maintien du protocole de 2020 en l’état permet-il réellement de garantir aux travailleurs de la Comilog une reconnaissance équitable chaque année, ou est-il devenu nécessaire de revoir les paramètres qui conditionnent le versement de cette prime ?

 

Cette réflexion doit conduire à l’ouverture de négociations avec l’employeur en vue de redéfinir les critères, les indicateurs et les modalités de calcul de la prime, tout en intégrant une concertation sur les objectifs annuels et une meilleure transparence sur les paramètres économiques de la performance.

 

Les résultats du premier trimestre 2026 doivent nous alerter

 

Les résultats du premier trimestre 2026, présentés comme sensiblement inférieurs aux objectifs fixés, renforcent la nécessité d’agir sans attendre. La persistance des difficultés opérationnelles risque de compromettre davantage l’atteinte des objectifs annuels.

 

Les contraintes de maintenance, de transport ferroviaire, d’approvisionnement en pièces de rechange et de maîtrise du cash cost doivent être évaluées dès maintenant avec les partenaires sociaux.

 

Attendre la fin de l’année pour constater que les objectifs n’ont pas été atteints, puis engager des discussions dans un climat de crise, ne constitue ni une démarche préventive ni une réponse durable aux préoccupations des travailleurs.

 

C’est maintenant qu’il faut agir, avant que les résultats de fin d’année ne viennent, une fois encore, raviver les tensions autour du paiement de la prime de juin.

 

Organisations syndicales : il est temps de prendre l’initiative

 

Face à cette situation, les organisations syndicales ont une responsabilité majeure : celle d’anticiper les difficultés, de défendre les intérêts matériels et moraux des travailleurs et de proposer des solutions durables aux problèmes qui affectent leur rémunération.

 

C’est pourquoi il apparaît nécessaire que les partenaires sociaux se retrouvent sans délai autour de la table des négociations afin de procéder à une révision du protocole d’accord de 2020.

 

Cette révision devrait notamment permettre : De réexaminer les indicateurs et les paramètres utilisés pour le calcul de la prime ; D’impliquer effectivement les partenaires sociaux dans les échanges préparatoires à la fixation des objectifs opérationnels annuels ; De tenir compte des contraintes industrielles, opérationnelles, logistiques et environnementales lors de la fixation de ces objectifs ;

 

De distinguer les performances de production, les contraintes d’acheminement des produits marchands entre la gare minéralière de Moanda et le port d’Owendo, ainsi que les résultats d’embarquement pour la vente ; D’examiner les conséquences des non-conformités et les facteurs opérationnels qui les provoquent, dans la mesure où ils influencent les résultats et les coûts ;

 

D’obtenir une présentation détaillée des composantes du cash cost, en distinguant les quantités consommées des prix unitaires d’achat des matières premières et des prestations ; D’exiger une explication documentée des écarts entre le cash cost prévisionnel et le cash cost effectivement réalisé, y compris les pertes et dilutions liées au stockage et les dépenses imprévues ;

 

D’examiner la politique d’achat, les prix de référence des prestations et des matières premières, ainsi que les économies d’échelle attendues compte tenu des volumes commandés ; De distinguer les écarts imputables aux contraintes opérationnelles, aux facteurs externes et aux décisions de gestion ;

 

De rendre transparente la formule de calcul de la prime, notamment le poids des indicateurs de performance, de la masse salariale et des effectifs, et d’en simuler les effets sur plusieurs exercices ; De mieux articuler les résultats globaux de l’entreprise avec les efforts réellement fournis par les travailleurs ; De définir des modalités de calcul plus transparentes, équitables et compréhensibles par tous, adaptées aux réalités de l’exploitation.

 

La défense des intérêts des travailleurs exige aujourd’hui de dépasser les réactions ponctuelles et les négociations menées dans l’urgence. Elle commande d’anticiper, de proposer et d’obtenir un cadre conventionnel adapté aux réalités de notre entreprise.

 

Travailleurs de la Comilog, faisons entendre notre voix !

 

Chers collègues,

 

Depuis plusieurs années, la prime de résultats et de performance est une source récurrente de tensions : nous devons agir pour sortir de cette logique de crise.

 

La prime de résultats et de performance doit reconnaître de façon équitable l’engagement et le travail des femmes et des hommes qui contribuent au fonctionnement et au développement de la Comilog.

 

C’est pourquoi nous invitons l’ensemble des travailleurs à interpeller leurs représentants et à exiger des partenaires sociaux, en particulier des organisations syndicales, qu’ils prennent leurs responsabilités et sollicitent l’ouverture, sans délai, de négociations avec la Direction générale en vue de la révision du protocole d’accord de 2020 encadrant le paiement de la prime de résultats et de performance, communément appelée prime de juin.

 

Ces négociations doivent porter à la fois sur les modalités de calcul de la prime, les conditions de fixation des objectifs annuels, la prise en compte des contraintes opérationnelles et logistiques, ainsi que la transparence des indicateurs économiques, notamment le cash cost.

 

L’objectif est d’obtenir un dispositif transparent, équitable et adapté aux réalités de l’exploitation, fondé sur des critères connus et discutés en amont.

 

Notre interrogation finale est donc la suivante : si les objectifs annuels sont fixés sans une association suffisante des partenaires sociaux, si les contraintes opérationnelles compromettent régulièrement leur réalisation, si les causes de la non-maîtrise du *cash cost* ne sont pas suffisamment explicitées et si les efforts de production ne se traduisent pas toujours par une prime à la hauteur des attentes, pourquoi attendre une nouvelle crise pour exiger la révision du protocole de 2020 ?

 

Travailleurs de la Comilog, exigeons dès maintenant l’ouverture des négociations pour un protocole plus juste, plus transparent et mieux adapté aux réalités de notre entreprise.

 

La performance de l’entreprise doit aussi se traduire par la reconnaissance des femmes et des hommes qui la rendent possible.

 

 

Gustave TSIANGA, Secrétaire Général Syndicat des Travailleurs de la Comilog (S.T.C)